今日も面接です。大手コンサルティングファームに応募したのですが、現地オフィスを希望したものの東京オフィスとの面接となり、ボストンまで来ています。（尚、この傾向はどの国の学生にも共通なようです。当たり前っちゃ当たり前ですが）
面接は割と基本的なものばかりで、マーケットサイズ、売上を伸ばすには、というお題をもらい計算をしながら説明しました。パートナーの方との面接では「日本のガソリンスタンドの数は？」と聞かれ、やべー分からん、と思いつつ、無理やり「日本の年間ガソリン需要÷ガソリンスタンド1店舗で必要とされるガソリン備蓄量」を計算します、という方法で攻めて見ました。一応答えは出たものの、あちこちで数字の妥当性が疑問ですね、と言われ、且つ訂正した数字も現実的じゃなかったりして、所謂「妥当性の検証」という部分がすっぽりと抜け落ちた面接になってしまった感があります。もうちょっと落ち着いて数字のレベル感を考えながら進めればよかったんですが・・・
しかし、毎度面接するたびに思うのは、どうしていつもどーんと構えてられないのかな、ということです。ちょっと突っ込まれる度に「しまった」と思い、次のリカバリーが今ひとつになってます。結局面接って人柄を見られているので、このあたりを改善するのがインターン探しの肝になりそうです。
と言う訳で、再び果報は寝て待てに逆戻り。次の会社のインタビューに向けて気持ちを入れ替えます。今日は美味しい物を食べてから帰るぞー。
2008年1月31日木曜日
2008年1月30日水曜日
Winter授業紹介（3）GEM
今回はGEM（Global Economics for Managers）を紹介します。これはいわゆるマクロ経済の授業なのですが、Free Tradeがどのように恩恵をもたらすか、通貨の役割と為替レートの決定要因、政府の金融政策・財政政策と経済の関係等さまざまな側面からグローバル経済のダイナミズムを学んでいきます。一見ビジネスと関係なさそうに見えて、企業活動がもたらす影響に就いて大きな視野を学ぶことができます。
教授はセクションによって異なりますが、当方が習っている教授はProf. Slaugterです。彼はホワイトハウスでアドバイザリーを務めたこともある、この世界では相当名の知れた人物で、2005年からTuckで教えています。今でもワシントンにはちょくちょく足を運んでおり、先日は第一回米中経済会議（とかなんとか）に参加したり、電話でFRBのChairmanと話したりしている為、授業で話すエピソードも臨場感にあふれています。先日日本のゼロ金利に就いて質問をしたところ、「ちょうど昨日日銀のFukuiさんと話ししたけど、彼も結構悩んでいるようだった」と言われ、びびりました。。
この例では供給曲線と需要曲線（Indifference Curve）の接するAが最適な生産ポートフォリオとなります。BやCでは供給価格と需要価格にギャップがあり、供給の少ない製品は利益を求めて生産量を増やすので自然とAにシフトします。これに貿易を加えると、相手国が全く同じ生産･需要構造を持っていない限り、貿易によってより高いWelfareが得られるので、Free Tradeは経済理論上良い効果をもたらす、というのが結論になります。
また、最近の金融政策の授業では「ベビーシッターCo-op」という例が出されました。地元Hanoverでベビーシッターをしたい/求める人達がお互いにベビーシッティングする組合を作り、一回Sitする毎にアイスの棒一本を相手に渡し、その棒はまたSitしてほしい時に使うことが出来ます。ここで産み出されるGDPはSitの回数、通貨はアイスの棒、Sitの価格はアイスの棒1本分です。では、クリスマスを前に何が起こるかというと、皆クリスマスに備えてアイスの棒をキープしたがります。するとSitの供給は増えるものの、需要は極端に減ってしまい、トータルのSit数=GDPが下がる。これが不況です。不況に対応する為には、アイスの棒を一時的に増やすことで皆がクリスマスに想定する需要を満たせるようにする。そうすると皆クリスマスを気にせずアイスの棒を使えるので、クリスマス前の需要が伸びます。ではそのままでいいかというと、クリスマスが終わってしまえば需要は元に戻るので、今度はアイスの棒がたくさんあるので皆Sitをしなくてもよくなります。（アイスの棒を使えば自分達の需要は満たされる）今度は供給が落ち込み、需要が満たされなくなるので再び不況に陥ります。よって需要期が終わり次第、アイスの棒を市場から回収しなくてはなりません。
少々長くなりましたが、このような説明の中で教授が常に強調するのは「Build your intuition」というフレーズです。教授は「一つ一つの図や数式を暗記する必要はない、理屈を理解して直感を育てることが近い将来Managerになる君達にとって必要なことだ」と力強く語ってくれます。きっとこの授業を受けていてよかったな、と思うのは少々先になってからになるのでしょう。来週はCase write-upもあり大変になりそうですが、Intuitionを身につけるべく、くらいついていこうと思います。
教授はセクションによって異なりますが、当方が習っている教授はProf. Slaugterです。彼はホワイトハウスでアドバイザリーを務めたこともある、この世界では相当名の知れた人物で、2005年からTuckで教えています。今でもワシントンにはちょくちょく足を運んでおり、先日は第一回米中経済会議（とかなんとか）に参加したり、電話でFRBのChairmanと話したりしている為、授業で話すエピソードも臨場感にあふれています。先日日本のゼロ金利に就いて質問をしたところ、「ちょうど昨日日銀のFukuiさんと話ししたけど、彼も結構悩んでいるようだった」と言われ、びびりました。。
授業は毎回数十ページのリーディングを前提に、コールドコールを挟みながらコンセプトの説明が進められます。説明は早口ですが非常にロジカルで、どうやったらこんなスピードで正確且つロジカルに話せるのか、と毎回驚かされています。
この授業ではシンプルなモデルが幾度も登場します。例えばFree Tradeの説明では、世界に一つしか国がなく生産しているモノはシャツとワインのみ、というところから入ります。
（こんな感じ）
この例では供給曲線と需要曲線（Indifference Curve）の接するAが最適な生産ポートフォリオとなります。BやCでは供給価格と需要価格にギャップがあり、供給の少ない製品は利益を求めて生産量を増やすので自然とAにシフトします。これに貿易を加えると、相手国が全く同じ生産･需要構造を持っていない限り、貿易によってより高いWelfareが得られるので、Free Tradeは経済理論上良い効果をもたらす、というのが結論になります。
また、最近の金融政策の授業では「ベビーシッターCo-op」という例が出されました。地元Hanoverでベビーシッターをしたい/求める人達がお互いにベビーシッティングする組合を作り、一回Sitする毎にアイスの棒一本を相手に渡し、その棒はまたSitしてほしい時に使うことが出来ます。ここで産み出されるGDPはSitの回数、通貨はアイスの棒、Sitの価格はアイスの棒1本分です。では、クリスマスを前に何が起こるかというと、皆クリスマスに備えてアイスの棒をキープしたがります。するとSitの供給は増えるものの、需要は極端に減ってしまい、トータルのSit数=GDPが下がる。これが不況です。不況に対応する為には、アイスの棒を一時的に増やすことで皆がクリスマスに想定する需要を満たせるようにする。そうすると皆クリスマスを気にせずアイスの棒を使えるので、クリスマス前の需要が伸びます。ではそのままでいいかというと、クリスマスが終わってしまえば需要は元に戻るので、今度はアイスの棒がたくさんあるので皆Sitをしなくてもよくなります。（アイスの棒を使えば自分達の需要は満たされる）今度は供給が落ち込み、需要が満たされなくなるので再び不況に陥ります。よって需要期が終わり次第、アイスの棒を市場から回収しなくてはなりません。
少々長くなりましたが、このような説明の中で教授が常に強調するのは「Build your intuition」というフレーズです。教授は「一つ一つの図や数式を暗記する必要はない、理屈を理解して直感を育てることが近い将来Managerになる君達にとって必要なことだ」と力強く語ってくれます。きっとこの授業を受けていてよかったな、と思うのは少々先になってからになるのでしょう。来週はCase write-upもあり大変になりそうですが、Intuitionを身につけるべく、くらいついていこうと思います。
2008年1月29日火曜日
コンサル二次面接
本日、先日からレポートしていたコンサルティングファームの二次面接に行ってきました。ブティック系で規模は中程度なるも、幅広い分野のコンサルを手がけ、且つFamily likeな社風で人気のある企業です。
先ずパートナーとのFit interview（30分）、その後ケース（30分データ読み込み＋45分ディスカッション）、Tuckリクルーティングヘッドとのラップアップ（10分前後）という流れで進みました。Fitとラップアップは割と気楽に話すことが出来十分想いを伝えることが出来たと思いますが、ケースはデータの読み込みとInsightの整理に手こずり、全体像を網羅することは出来たものの、面接のリード・構成・結論のクリアさ等ではちょっと厳しい評価がつくかな、という感じで終わりました。ケース面接のように練習することも出来ないので、本番に強いかどうか・数字に対する直観力・CEOとしての視点を持てるかどうか等が見られていたのだと思われます。結果は来週出るので「果報は寝て待て」の心で待とうと思います！
しかし、一回面接やっただけでこんだけ疲れている自分。一日3-4回のインタビューをこなしたりしている学生もいて、リクルーティングをやってる学生のキツさは想像つきません。投資銀行を目指している学生は相当ストレスフルな面接スタイルもあるそうなので、尚更です。かく言う自分もどんな結果が出ても前を向いてやっていくしかないので、ムチを入れて頑張ります。笑
さて、現在11時15分。これから宿題をやらねば。。。
先ずパートナーとのFit interview（30分）、その後ケース（30分データ読み込み＋45分ディスカッション）、Tuckリクルーティングヘッドとのラップアップ（10分前後）という流れで進みました。Fitとラップアップは割と気楽に話すことが出来十分想いを伝えることが出来たと思いますが、ケースはデータの読み込みとInsightの整理に手こずり、全体像を網羅することは出来たものの、面接のリード・構成・結論のクリアさ等ではちょっと厳しい評価がつくかな、という感じで終わりました。ケース面接のように練習することも出来ないので、本番に強いかどうか・数字に対する直観力・CEOとしての視点を持てるかどうか等が見られていたのだと思われます。結果は来週出るので「果報は寝て待て」の心で待とうと思います！
しかし、一回面接やっただけでこんだけ疲れている自分。一日3-4回のインタビューをこなしたりしている学生もいて、リクルーティングをやってる学生のキツさは想像つきません。投資銀行を目指している学生は相当ストレスフルな面接スタイルもあるそうなので、尚更です。かく言う自分もどんな結果が出ても前を向いてやっていくしかないので、ムチを入れて頑張ります。笑
さて、現在11時15分。これから宿題をやらねば。。。
2008年1月26日土曜日
ケース面接の様子
さて、この間「お題」にしていたケース面接に関して簡単に僕の例をご紹介します。
① 地元West Lebanonで自動洗車機のビジネスをやる場合一日何台の需要が必要か？その台数は現実的か、それをどのように分析するか？
ミニケースだったのでStructureを書く時間はなく、いきなり「一番に何が知りたいですか？」と質問されました。とりあえず全体像を描く必要があるので、「需要の把握が必要なので、そもそものマーケットである車の数、洗車する顧客の数を推定したい。その後、洗車機のコスト、ランニングコスト（労働者・水や洗剤）、固定費（宣伝費等）を把握したい。後は競合となるガソリンスタンドでの洗車サービス価格が分かっていれば、同じかやや低い価格を設定することでこのビジネスの収益構造がクリアになると思います」と（こんなにきちっと話せてないですが）回答。
その後幾つか数字を与えられ、損益分岐点の計算をさせられました。
与件は
- 労働者（管理人）の給料 $150K
- 設備償却費 $200K
- Running cost $2/台
- 車一台あたりの価格 $10/台
- 年間稼動日数 300日
これをはじくと、年間4万台、1日133台というのが損益分岐台数になります。
その後はこんな感じでした。
「133台は現実的だと思う？」
「直感的にはかなり高いハードルだと思います。一日12時間稼動したとしても時間あたり10台以上で、仮に一台の洗車に10分かかるとしたら既にこの数字は達成不可能です。」
「OK、洗車は2分で終わるので物理的には達成出来るとしたらどうする？」
「もう少し需要を見究める必要があると思います。」
「どうやって？」
「誰が洗車に来るかによってセグメントします。具体的には通勤に使うビジネスマンと昼間ショッピング等でWest Lebanonに来る主婦層に分け、洗車の頻度を考えることでマーケットを把握したいと思います。」
「例えばビジネスマンっていつ頃に洗車すると思う？」
「通勤だけのビジネスマンと、客回りに車を使うビジネスマンがいると思います。前者は朝晩しか車に乗らず、朝洗車をするビジネスマンが多くいるとは考えにくいので、この場合は夕方。一方で客回りに車を使うビジネスマンは割りとどの時間帯でも洗車に来る可能性があると思います。」
・・・とやり取りをしていたあたりで時間切れとなりました。スムーズに話せればもっと色々言えたかな、とも思いましたがやむなし。
② ClientはOn-lineで食料品や雑貨を売っている。顧客がウェブサイト上で購入をすると自動的にシステムにデータが送られ、倉庫から品物が自動的にトラックに積み込まれる。輸送システムは最適化されており競合他社ともコストは変わらない。Clientの売上高は$100M、競合他社大手は$200M。ここ3年Clientは売上高を伸ばしているにも関わらずNet lossに陥っている。原因を分析し解決案を提示せよ。
割と基本的ケースだったので、先ずはこんな感じでStructureを書きました。（汚くてすいません）コストの部分がまったくもってMECEじゃないのですが、口頭でVC/FCと言ってごまかし。
今回は売上が伸びているという前提だったのでコストの問題だろうというあたりをつけつつ、競合大手との比較で劣っている点、競合の収益や顧客の評価はどうか等等を質問していきました。が、結局COGS、Labor、固定費・Scale Economyはみな競合と変わらず。売っているモノもすべて競合と一緒、地域的な格差もなし（ただし競合のほうがカバー範囲は広い）。
このあたりで一瞬行き詰まりそうになったのですが、Operation・Distribution・Marketingの部分を全然聞いてないな、と気づきその話に行ったところ、結論としてMarketingがこのケースの肝でした。一人の顧客を獲得するのに$500/年のコストがかかる。Clientはこれまで一人あたり10回の買物をしていたのに対し、競合は20回が平均。1顧客あたりの売上はClietnは$50/人、競合は$30/人。この時点でClientはMarketingコストをカバーするだけ（$50x10-$500=0）で収益を上げようがありません。なので畳み掛けて「これじゃ儲かるはずが無い。顧客は何故離れてしまっているのか、理由は分かっているんですか？」と質問、結局Websiteの出来が相当悪く「Ugly」とまで言われている、、という事実に行き当たり、一応Recommendationを出せる段階に。
最後は問題点のおさらいをし、Marketingコストを一部カットしてでもWebsiteの改善に投資すべき、後は輸送するカバー地域の違いによる収益格差の調査（競合はClientがカバーしていない地域で高収益を上げているということはないか、あればその地域に重点を置くことで売上アップ出来る筈、云々）と言って締めくくりました。
まだまだ改善の余地がありますが、来週何とかいい結果が出せるように頑張りますです。
① 地元West Lebanonで自動洗車機のビジネスをやる場合一日何台の需要が必要か？その台数は現実的か、それをどのように分析するか？
ミニケースだったのでStructureを書く時間はなく、いきなり「一番に何が知りたいですか？」と質問されました。とりあえず全体像を描く必要があるので、「需要の把握が必要なので、そもそものマーケットである車の数、洗車する顧客の数を推定したい。その後、洗車機のコスト、ランニングコスト（労働者・水や洗剤）、固定費（宣伝費等）を把握したい。後は競合となるガソリンスタンドでの洗車サービス価格が分かっていれば、同じかやや低い価格を設定することでこのビジネスの収益構造がクリアになると思います」と（こんなにきちっと話せてないですが）回答。
その後幾つか数字を与えられ、損益分岐点の計算をさせられました。
与件は
- 労働者（管理人）の給料 $150K
- 設備償却費 $200K
- Running cost $2/台
- 車一台あたりの価格 $10/台
- 年間稼動日数 300日
これをはじくと、年間4万台、1日133台というのが損益分岐台数になります。
その後はこんな感じでした。
「133台は現実的だと思う？」
「直感的にはかなり高いハードルだと思います。一日12時間稼動したとしても時間あたり10台以上で、仮に一台の洗車に10分かかるとしたら既にこの数字は達成不可能です。」
「OK、洗車は2分で終わるので物理的には達成出来るとしたらどうする？」
「もう少し需要を見究める必要があると思います。」
「どうやって？」
「誰が洗車に来るかによってセグメントします。具体的には通勤に使うビジネスマンと昼間ショッピング等でWest Lebanonに来る主婦層に分け、洗車の頻度を考えることでマーケットを把握したいと思います。」
「例えばビジネスマンっていつ頃に洗車すると思う？」
「通勤だけのビジネスマンと、客回りに車を使うビジネスマンがいると思います。前者は朝晩しか車に乗らず、朝洗車をするビジネスマンが多くいるとは考えにくいので、この場合は夕方。一方で客回りに車を使うビジネスマンは割りとどの時間帯でも洗車に来る可能性があると思います。」
・・・とやり取りをしていたあたりで時間切れとなりました。スムーズに話せればもっと色々言えたかな、とも思いましたがやむなし。
② ClientはOn-lineで食料品や雑貨を売っている。顧客がウェブサイト上で購入をすると自動的にシステムにデータが送られ、倉庫から品物が自動的にトラックに積み込まれる。輸送システムは最適化されており競合他社ともコストは変わらない。Clientの売上高は$100M、競合他社大手は$200M。ここ3年Clientは売上高を伸ばしているにも関わらずNet lossに陥っている。原因を分析し解決案を提示せよ。
割と基本的ケースだったので、先ずはこんな感じでStructureを書きました。（汚くてすいません）コストの部分がまったくもってMECEじゃないのですが、口頭でVC/FCと言ってごまかし。
今回は売上が伸びているという前提だったのでコストの問題だろうというあたりをつけつつ、競合大手との比較で劣っている点、競合の収益や顧客の評価はどうか等等を質問していきました。が、結局COGS、Labor、固定費・Scale Economyはみな競合と変わらず。売っているモノもすべて競合と一緒、地域的な格差もなし（ただし競合のほうがカバー範囲は広い）。
このあたりで一瞬行き詰まりそうになったのですが、Operation・Distribution・Marketingの部分を全然聞いてないな、と気づきその話に行ったところ、結論としてMarketingがこのケースの肝でした。一人の顧客を獲得するのに$500/年のコストがかかる。Clientはこれまで一人あたり10回の買物をしていたのに対し、競合は20回が平均。1顧客あたりの売上はClietnは$50/人、競合は$30/人。この時点でClientはMarketingコストをカバーするだけ（$50x10-$500=0）で収益を上げようがありません。なので畳み掛けて「これじゃ儲かるはずが無い。顧客は何故離れてしまっているのか、理由は分かっているんですか？」と質問、結局Websiteの出来が相当悪く「Ugly」とまで言われている、、という事実に行き当たり、一応Recommendationを出せる段階に。
最後は問題点のおさらいをし、Marketingコストを一部カットしてでもWebsiteの改善に投資すべき、後は輸送するカバー地域の違いによる収益格差の調査（競合はClientがカバーしていない地域で高収益を上げているということはないか、あればその地域に重点を置くことで売上アップ出来る筈、云々）と言って締めくくりました。
まだまだ改善の余地がありますが、来週何とかいい結果が出せるように頑張りますです。
2008年1月25日金曜日
Saferide
本日、Saferideをやりました。前から一度やってみたかったのですが、要は飲んだ人（含む車に乗ってきて飲んじゃった人）を無事に家に送り届けるのが仕事です。9時～2時の間、二人一組で一台車を出し、(1)車で来てなければ単に家まで送る、(2)車で来た人を送る場合は二人のうち一人が帰る人の車を運転し、もう一人がついていって次の場所に向かう（日本でいう運転代行）というシステムになっています。
木曜日にもかかわらず意外とニーズがあって、合計7回、延べ15～6人を送り届けました。ただ管理者をやっている学生によれば、大きなパーティが開かれる日は大変だそうで、僕らはかなり楽な仕事だったようです。実際、電話を待つ間のうち2時間くらいはカヌークラブ（Hanoverでは割と高級な部類に入るBar & Dining）で学生とおしゃべりしながら過ごすことが出来ました。また、仕事自体は殆どボランティアですが、Tuckの「助け合い精神」を改めて感じる良い機会になったほか、普段会わない二年生と話せたり、今まで知らなかった住宅地域（含む古いSachem）を知ることが出来たり、ブキャナン寮でポーカーに興じる1年生に混じったりと、意外と楽しかったです。
2:00に仕事が終わった後は、寮のラウンジで続いていた飲み会に参加し、ささやかに乾杯。
幾つか写真を添付します。
Tuck生だらけのCanoe Club。
送り途中の車で一枚。Go home, guys!
ブキャナン寮で飲んでいた仲間と。
尚中央の赤シャツのがSaferideのパートナー。Ludwig, thanks!
木曜日にもかかわらず意外とニーズがあって、合計7回、延べ15～6人を送り届けました。ただ管理者をやっている学生によれば、大きなパーティが開かれる日は大変だそうで、僕らはかなり楽な仕事だったようです。実際、電話を待つ間のうち2時間くらいはカヌークラブ（Hanoverでは割と高級な部類に入るBar & Dining）で学生とおしゃべりしながら過ごすことが出来ました。また、仕事自体は殆どボランティアですが、Tuckの「助け合い精神」を改めて感じる良い機会になったほか、普段会わない二年生と話せたり、今まで知らなかった住宅地域（含む古いSachem）を知ることが出来たり、ブキャナン寮でポーカーに興じる1年生に混じったりと、意外と楽しかったです。
2:00に仕事が終わった後は、寮のラウンジで続いていた飲み会に参加し、ささやかに乾杯。
幾つか写真を添付します。
Tuck生だらけのCanoe Club。
送り途中の車で一枚。Go home, guys!
ブキャナン寮で飲んでいた仲間と。
尚中央の赤シャツのがSaferideのパートナー。Ludwig, thanks!
追伸：Saferideをやるときは、面白おかしいメールを送るのが定例になってて、毎回メールが来るのが楽しみになってます。僕らは（と言っても殆どパートナーのLudwig作ですが）こんな風に送りました。どうでしょうか？
2008年1月24日木曜日
1st Round Interview
今日、初めてのインターン面接が終わりました。日本からの面接・説明会には幾つか出ていたのですが、現地採用の為の英語での面接は今日が初めてでした。相手企業は本命のコンサル会社で、面接は30分シニアプリンシパル＋30分プリンシパルという組み合わせ。シニアプリンシパルとはFit・Mini caseをやり、プリンシパルとは丸々ケースをやりました。
ちょっと緊張してしまったものの、ケース自体はそこそこに出来たので、2nd Roundに進ませて貰えないかな、と祈っています。明日電話かメールが来る予定。何とかお願いします！ｍ（＿＿）ｍ
因みにケースはこんな感じでした。
① 地元West Lebanonで自動洗車機のビジネスをやる場合、
一日何台の需要が必要か？ その台数は現実的か、それを
どのように分析するか？
② ClientはOn-lineで食料品や雑貨を売っている。
顧客がウェブサイト上で購入をすると自動的にシステムに
データが送られ、倉庫から品物が自動的にトラックに積み
込まれる。輸送システムは最適化されており競合他社とも
コストは変わらない。
Clientの売上高は$100M、競合他社大手は$200M。
ここ3年Clientは売上高を伸ばしているにも関わらず
Net lossに陥っている。
原因を分析し解決案を提示せよ。
いずれも質問をして色々追加情報を手に入れないと答えは出ませんが、興味のある方は考えてみてください。僕の場合の回答例は後ほどポストします。
ああ、早く明日が来ないかなぁ。。
ちょっと緊張してしまったものの、ケース自体はそこそこに出来たので、2nd Roundに進ませて貰えないかな、と祈っています。明日電話かメールが来る予定。何とかお願いします！ｍ（＿＿）ｍ
因みにケースはこんな感じでした。
① 地元West Lebanonで自動洗車機のビジネスをやる場合、
一日何台の需要が必要か？ その台数は現実的か、それを
どのように分析するか？
② ClientはOn-lineで食料品や雑貨を売っている。
顧客がウェブサイト上で購入をすると自動的にシステムに
データが送られ、倉庫から品物が自動的にトラックに積み
込まれる。輸送システムは最適化されており競合他社とも
コストは変わらない。
Clientの売上高は$100M、競合他社大手は$200M。
ここ3年Clientは売上高を伸ばしているにも関わらず
Net lossに陥っている。
原因を分析し解決案を提示せよ。
いずれも質問をして色々追加情報を手に入れないと答えは出ませんが、興味のある方は考えてみてください。僕の場合の回答例は後ほどポストします。
ああ、早く明日が来ないかなぁ。。
2008年1月20日日曜日
授業紹介（２）Strategy
授業紹介、一発目はStrategyです。この授業ではポーターの5-Force、付加価値戦略/コスト競争戦略、Value Chain、ゲーム理論等の基礎的Frameworkをケースを通じて学んでいきます。Frameworkそのものは教科書や本を読めば分かるので、授業は如何に戦略的アプローチが取られたか、何故そのActionを取ったのか、をディスカッションを通じて考えていくことに重点が置かれています。その点では秋学期のAGMと極めて似たスタイルの授業です。
教授はベテランのMs. Peteraf。いきなり2回目の授業でクラス全員の名前を覚えてきて（さすがに全員即答とはいかなかったものの）クラス中を驚かせました。授業の流れはスムーズで、（AGMでポイントのずれた発言をすると時折「それは今は関係ない」とバッサリ切られていたのに比べ）各生徒のコメントをうまく拾いながら論点を絞っていきます。スライドもよく練られていて、その日の授業が他の科目とどう関連するか、が「Integration Opportunity」として必ず紹介され、知識を体系化するのに役立つのもこの授業の良いところです。
これまで扱った題材はDucati（バイク）、Dell（コンピューター）、De Beers（ダイヤモンド）。夫々特色のある企業・業界がセレクトされ、ケースを読むだけでも結構面白いです。このあと任天堂/セガのケースも予定されているので、今から楽しみです。
まだ序盤ですが、良い戦略はどう立てられるのか、少しずつ感覚が掴めて来た気もしてます。軸/強みを見極めたうえでValueにもコストにも貢献する手を打つ、基本的なマーケットポジションの基盤を強めるといった結構当たり前のことをいかにしっかりやるか、がポイントなような気が今のところはしてきています。このあたりはまた授業が進んだらコメントしたいと思います。
因みに先日、Advanced Strategyという二年生向けの授業のビジターとしてUSSのCEOが来ていました。PWC出身でUSX時代に入社し、USSがスピンアウトされた際にCEOとなりいわゆるTurnaround managementを達成した方です。
特に興味深かったのは2点で、1点目はレガシーコスト問題に決着をつけたこと、2点目は「Safety」をモットーとする企業カルチャーを作り、コスト面･品質面での差別化に繋げたことでした。レガシーコスト問題は米国鉄鋼業の国際競争力を低くしていた最大の要因で、鉄鋼労組が強力なアメリカではどの製鉄会社も苦しんでいた問題です。彼は関係の改善からはじめ、真っ向勝負でこの問題を解決したとのこと。このアプローチは以前に書いたPitts SteelのCEOが言っていたことと似ており、問題の根っこを見究めてそれを取り除く、というのはやっぱりTurnaroundの基本なんだと思わされました。
2点目は更になるほど、と思わされる内容で、Safetyという誰もがAgreeできることを標語にし、企業カルチャーを変えるモットーとしたのです。これにより予見出来ないコストの削減、品質の安定化を同時に達成するとともに、どんな小さな事故でもCEOにレポートするという体制を作ることで徹底的な実践を行ったそうです。安全に関して彼が「every person doing everything right everyday.Incident happens, but accident does not happen! 」と言っていたのが印象的でした。
次回はGlobal Economics for Managers（GEM）を紹介します。
教授はベテランのMs. Peteraf。いきなり2回目の授業でクラス全員の名前を覚えてきて（さすがに全員即答とはいかなかったものの）クラス中を驚かせました。授業の流れはスムーズで、（AGMでポイントのずれた発言をすると時折「それは今は関係ない」とバッサリ切られていたのに比べ）各生徒のコメントをうまく拾いながら論点を絞っていきます。スライドもよく練られていて、その日の授業が他の科目とどう関連するか、が「Integration Opportunity」として必ず紹介され、知識を体系化するのに役立つのもこの授業の良いところです。
これまで扱った題材はDucati（バイク）、Dell（コンピューター）、De Beers（ダイヤモンド）。夫々特色のある企業・業界がセレクトされ、ケースを読むだけでも結構面白いです。このあと任天堂/セガのケースも予定されているので、今から楽しみです。
まだ序盤ですが、良い戦略はどう立てられるのか、少しずつ感覚が掴めて来た気もしてます。軸/強みを見極めたうえでValueにもコストにも貢献する手を打つ、基本的なマーケットポジションの基盤を強めるといった結構当たり前のことをいかにしっかりやるか、がポイントなような気が今のところはしてきています。このあたりはまた授業が進んだらコメントしたいと思います。
因みに先日、Advanced Strategyという二年生向けの授業のビジターとしてUSSのCEOが来ていました。PWC出身でUSX時代に入社し、USSがスピンアウトされた際にCEOとなりいわゆるTurnaround managementを達成した方です。
特に興味深かったのは2点で、1点目はレガシーコスト問題に決着をつけたこと、2点目は「Safety」をモットーとする企業カルチャーを作り、コスト面･品質面での差別化に繋げたことでした。レガシーコスト問題は米国鉄鋼業の国際競争力を低くしていた最大の要因で、鉄鋼労組が強力なアメリカではどの製鉄会社も苦しんでいた問題です。彼は関係の改善からはじめ、真っ向勝負でこの問題を解決したとのこと。このアプローチは以前に書いたPitts SteelのCEOが言っていたことと似ており、問題の根っこを見究めてそれを取り除く、というのはやっぱりTurnaroundの基本なんだと思わされました。
2点目は更になるほど、と思わされる内容で、Safetyという誰もがAgreeできることを標語にし、企業カルチャーを変えるモットーとしたのです。これにより予見出来ないコストの削減、品質の安定化を同時に達成するとともに、どんな小さな事故でもCEOにレポートするという体制を作ることで徹底的な実践を行ったそうです。安全に関して彼が「every person doing everything right everyday.Incident happens, but accident does not happen! 」と言っていたのが印象的でした。
次回はGlobal Economics for Managers（GEM）を紹介します。
2008年1月17日木曜日
Parking
最近駐禁づいています。一回は駐車場内で間違ってParking spaceでない通路に停めて$50の罰金、もう一回はキャンパス内の道路に朝まで停めて$30の罰金でした。
僕は寮住まいなので学校の駐車場（Dewey：ドゥーイと読みます）に停めているのですが、Tuckから歩くと15分くらいかかります。日中はバスがTuckとの間で往復しているのでそれを使えばよいのですが、夜ホッケーに行った帰りにDeweyに停めに行くのは結構めんどくさい。もっと言うと寒さでホッケー後の汗をかいた体では風邪を引きそうになるので、朝バスが動き始めてから動かせばいいや、と思っていつも夜は寮の脇に停めてました。
Dewey内で通路に停めてしまったのは雪のせいで枠が全く見えず、適当に置いてあった車の横に停めたら道路だった・・というアホな話です。スペース的にも全く問題なさそうだったのでよく確認しなかったんですが、びしっとチケット切られました。キャンパス内の道路はきっちりHanover警察から朝の4時半にチケットが切られていて、これは夜12時以降に駐車していた為即アウト。そっか、キャンパス内でも公道なんだ、といまさらながら気がつきました。ついでに朝まで停めていいと思ってたのが間違ってたことも。
これでアメリカに来て、ボストン･ハノーバー・ダートマス大学と一通りもらえそうなところからは駐禁をもらったことになります。（尚ボストンはちゃんと料金を払っていたので証拠を送りつけておしまいでした）結構車に関してはゆるい国というイメージだったので、このマメな集金ぶりにはちょっと驚いています。やっぱり頑張ってDeweyに停めるしかないのかな・・・はぁ。
（写真は余り関係ないですが最近きれいになって戻ってきたTuck Driveの入り口表示です）
2008年1月9日水曜日
Winter授業紹介（１）科目概要
ちょっと趣向を変えて、しばらく授業紹介をしてみたいと思います。第一回は概要です。
今学期のコア科目は以下の4つ。
① Corporate Finance（CF）
② Marketing（MKT）
③ Competitive and Corporate Strategy（CCS）
④ Global Economics for Managers（GEM）
原則①②が月･火、③④が水･木に夫々二コマずつ講義されます。金曜日は時々ゲストスピーカーが来たりリクルーティングがあるほかは特に授業がありません。その分4日にぎっしり予習を詰め込む感じなので、なんだかんだ忙しいです。Fallと違い3月中旬のTerm終了までこのスケジュールが続きます。
このほかに自分は月曜日夕方のIntro to Entrepreneurshipという起業の基礎編みたいな授業を取っており、合計5科目。アントレは正直迷いましたが、折角の機会だと思ったこと、加えて自分が今までに「起業」的発想を要する業務に全く携わったことが無かったことから、思い切って取ることにしました。
各科目の詳細は次回以降に譲りますが、何れの科目もいくらでも掘り下げられるタイプの科目ばかりで教科書も非常に分厚く、どこまでやるか悩ましいものばかりです。科目自体はよく聞くものが多いので、出来る限り具体的な授業の中身を踏まえて紹介してみたいと思います。ではまた次回！
今学期のコア科目は以下の4つ。
① Corporate Finance（CF）
② Marketing（MKT）
③ Competitive and Corporate Strategy（CCS）
④ Global Economics for Managers（GEM）
原則①②が月･火、③④が水･木に夫々二コマずつ講義されます。金曜日は時々ゲストスピーカーが来たりリクルーティングがあるほかは特に授業がありません。その分4日にぎっしり予習を詰め込む感じなので、なんだかんだ忙しいです。Fallと違い3月中旬のTerm終了までこのスケジュールが続きます。
このほかに自分は月曜日夕方のIntro to Entrepreneurshipという起業の基礎編みたいな授業を取っており、合計5科目。アントレは正直迷いましたが、折角の機会だと思ったこと、加えて自分が今までに「起業」的発想を要する業務に全く携わったことが無かったことから、思い切って取ることにしました。
各科目の詳細は次回以降に譲りますが、何れの科目もいくらでも掘り下げられるタイプの科目ばかりで教科書も非常に分厚く、どこまでやるか悩ましいものばかりです。科目自体はよく聞くものが多いので、出来る限り具体的な授業の中身を踏まえて紹介してみたいと思います。ではまた次回！
2008年1月3日木曜日
Start of Winter
Fall終了から二週間が経ち、早くもWinter Termが始まった。Breakはあっという間で、楽しい時間は早く過ぎてしまうということを実感。小学生の時夏休みがホントに短く感じたけど、今回もそれに近いものがあったなー。
Winterのコア科目、詳細はまた書こうと思うけど、かなりきついです。Fall Bのように「分からん！」という辛さはないのだけど、リーディングの量は相当で、且つほぼ毎日のようにCaseが用意されている。GEM（Global経済）なんてSyllabusに「予習は3時間やってくることが理想」とか書いてある始末で、実際今日の予習は初日にも拘らず5時間を費やしてしまった。もうちょっとスピードアップしないと・・・（と言いつつも、Winterの科目はCoprorate Financeを除き皆就職活動に直結しそうなものばかりで、リーディングはサボると後悔しそうで悩ましい）今学期はFall以上に時間の使い方がポイントになりそう。
ところで皆様、明けましておめでとう御座います。当地では正月感が全くありませんでしたが、日本では良いお年を過ごされたでしょうか。本年も宜しくお願い致します！
現在午前2時28分。そろそろ寝ます～
Winterのコア科目、詳細はまた書こうと思うけど、かなりきついです。Fall Bのように「分からん！」という辛さはないのだけど、リーディングの量は相当で、且つほぼ毎日のようにCaseが用意されている。GEM（Global経済）なんてSyllabusに「予習は3時間やってくることが理想」とか書いてある始末で、実際今日の予習は初日にも拘らず5時間を費やしてしまった。もうちょっとスピードアップしないと・・・（と言いつつも、Winterの科目はCoprorate Financeを除き皆就職活動に直結しそうなものばかりで、リーディングはサボると後悔しそうで悩ましい）今学期はFall以上に時間の使い方がポイントになりそう。
ところで皆様、明けましておめでとう御座います。当地では正月感が全くありませんでしたが、日本では良いお年を過ごされたでしょうか。本年も宜しくお願い致します！
現在午前2時28分。そろそろ寝ます～
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